在很多人眼里，世界模糊一片的，很多事情的原因到底是什么，我们并不清楚。只能凡事捣糨糊，用算命、阴阳五行、塔罗牌、生命密码这种模糊的方式去解释，而没能精准地找到原因。面对极其复杂的现象和模糊的未来时，我们容易患得患失，是全情投入，还是放弃目标？倾尽所有却没有收获怎么办？

    很多企业，都习惯建立宏大的战略和目标，但在追逐目标的过程中，目标变形走样、无疾而终的概率越来越大，加上新的产业生态变化，使得企业常常好心办坏事，或者是抱着一个看起来十分诱人的清晰目标，走成了一地鸡毛的状况，企业的整个供应链和价值链最后变成一个“走样链”和“苟且链”。企业如何做到不忘初心？不让目标沦为空谈？

l  什么是量化思维？

    你知道吗？去买彩票的路上，因车祸身亡的可能性，是彩票中奖可能性的两倍。飞机失事的概率是多大呢？如果你每周坐一次飞机，那么你连续坐5万年，才会遭遇一次飞机失事的惨剧。我们面对的就是一个随机性的世界，假如我们能够通过数据和知识，比别人看得更深，拥有“量化思维”，就会从不确定性中获益。

    量化思维是一种思考方式。《黑天鹅》作者塔勒布说过：“数学不只是‘数学游戏’，更是一种思考方式。”量化思维的关键是，我们要意识到什么事情是应该量化的。这往往就是解决问题的突破点，掌握了量化思维的关键点，我们其实就掌握了一种解决问题的能力。

    塔勒布用了一个数学概念来解释金融风险：“你需要提醒自己，如果一条河的平均深度为4英尺，就千万不要过河”。4英尺多深？大约1.22米，对于一个成年人来说，大概就是刚到胸部的高度，那为什么不能过河呢？

    请仔细听这句话，1.22米是平均深度，也许河边只有10厘米深，河中央就有两米深。但是你如果不小心掉进两米深的坑里，那可就危险了。

    你看我们都知道金融有风险，但是具体风险是什么并没有感知到。塔勒布就用这么简单的一个数学比喻，把金融风险的概念讲得如此生动。量化思维是一种解决问题的智慧，它能让不确定的问题逐步清晰起来。量化思维的重点，不是计算，也不追求精确的数据，而是把握重点，要选择出需要量化的指标。而“OKR”就是应用量化思维一个很好的工具

l  什么是OKR？

    OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

    1979年底，OKR诞生于英特尔公司，当时英特尔的微处理器8086，正在被摩托罗拉的新产品68000所取代，公司陷入巨大困境。电子行业因为技术迭代，更新换代是常态。但英特尔却在产品没有创新的基础上，用一场名为“粉碎行动”的营销战役扭转了局势。

    为什么英特尔可以用一手烂牌打赢强大的对手？因为英特尔用了OKR这个秘密武器来指导“粉碎行动”。从此之后，OKR成为了英特尔管理的秘密武器，再经由谷歌被全世界的公司认知并学习。

    为什么说OKR是一种量化思维的工具？因为使用这个工具，你核心要完成的就是两个动作：

1.   设立正确的目标，也就是明确什么样的指标是需要量化的。

2.  设计关键结果，也就是拆分需要做的动作，这个结果是可以明确量化的。

    如果你是广州恒大足球队的老板，应该如何设定OKR呢？你可以把Objective（目标）简单粗暴地设为：为集团赚钱！

    那么要赚钱，有哪些Key Results（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得“亚冠联赛的冠军”；第二，比赛主场“天河体育中心的上座率超过95%”。

    那老板下面，如“主教练”和“总经理”应该如何设立OKR呢？

    主教练的Objective，就是要帮助老板完成第一个Key Result：赢得亚冠联赛的冠军。那主教练的Key Result是什么呢？第一，每场“最低消费”攻入3球；第二，控球率超过60%，把球牢牢控制在自己脚下；第三，防守技术晋升亚洲俱乐部前三，每场不丢超过1球。

    总经理的Objective，就是帮助老板完成第二个Key Result：让主场的上座率超过95%。那总经理的Key Result是什么呢？第一，引入三位超级外援球星，每位年薪不低于2000万美元；第二，引入7名国脚，提高全国人民对球队的关注度；第三，加强媒体宣传，推出主场门票的套票预售。

    这就是OKR，OKR是一套“目标分解体系”，在一个大目标的前提下，逐级分解目标，然后建立监测目标执行的关键结果，真正做到“不忘初心”。

l  OKR不解决考核问题

    很多人把OKR和KPI混为一谈，总觉得是差不多的东西，但OKR并不解决考核的问题。管理界有一个比喻：“OKR是指南针，KPI是仪表盘”。指南针最重要的作用，就是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌、字节跳动的工程师团队，通过层层分解目标和关键人物，向同一个方向前进，而不是各奔东西。

    KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，中文是“关键绩效指标”。什么叫Indicator（指标）？指标，就是仪表盘上的里程表、指示灯。达成这些数字、做到这些行为，公司大概率就能做好。一位谷歌高管指出：“管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR”。

    但仅仅用KPI来管理团队也是不行的，近年来，很多企业过于迷信KPI，所以的员工都是为了应付公司提出的各种指标工作，而忘记了最终的目标是什么。海底捞就曾经掉入过“KPI的误区”。例如，张勇曾经制定过如下的KPI考核指标：

1.     顾客杯子里的水低于多少，就必须加水；

2.     顾客如果拿出手机，一定把帮顾客上手机套；

3.     每家餐厅的翻台率不能低于多少；

    结果执行起来，出现了如下的反效果：

1.   顾客说：“这水我不喝了，不用加了”，店员为了不被扣分，硬要给顾客加；

2.  顾客说：“我真的不用套手机套，我不怕弄脏”，结果店员趁顾客不注意，就把顾客的手机抓过来强行套上；

3.  门店为了追求翻台率，只要预定的顾客晚到了几分钟，就马上把座位让给现场排队的顾客，而没有电话询问预定顾客的实际情况，让顾客很不满意。

    管理是“有模式无定式”，“讲严谨也讲艺术”，背后最终都绕不开人性。管理大师德鲁克就说过：“真正的管理不是管理者在管理，而是由目标来管理”。很多公司管理得混乱不是因为没有管理者，也不是因为没有管理制度，是它的目标特别不明确。所有人都在忙碌，但是目标不清晰的时候，大家就在表演工作的舞蹈，从事“忠诚竞赛”。这种方式表面上井然有序，也很忙碌充实，但是结果非常差。

    所以真正的管理叫MBO，Management By Objective，就是由目标来管理。OKR就是帮助企业逐级分解目标，摆正企业前进的方向盘，而KPI是目标执行中的一个仪表盘，监测着企业的关键结果。两者需要巧妙结合，既要明确目标，又要避免用单一的，畸形的手段去达成目标。

l  实施OKR的三个关键

    OKR管理方法就像一个最清醒、最忠实、最智能的监管者，当你忘记关键结果而去追逐那些非关键结果的时候，它会制度性地保证你“不要把时间浪费在无关紧要的事情上”。

    实施OKR管理，要做到3个关键：

1.     我的企业目标/人生目标/职业生涯目标是什么？目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限，至少也要挑战那些“跳一下才能抓到的目标”，而不能仅追求“低垂的果实”。目标最多设立3个，每个目标最多3个关键结果。这样，才能聚焦，集中精力实现突破。

2.     一周/一月/一年，以及到今天，企业/个人职业生涯，有没误把人物当成了结果。如果有，要重新明晰目标，目标要从公司到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致，上下往一个方向使劲。

3.     企业的发展轨迹/个人的工作履历生成了大量的数据，这些数据背后有没算法？这些算法能否优化？制定出来的OKR，要公开透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。

    总结：

    OKR起源于英特尔，发扬光大在Google，OKR的盛行，主要是“创意”和“主动性”在工作中发挥着越来越重要的作用，所以世界的互联网高科技公司和文创企业都积极推行OKR管理，用OKR去分解目标，把大目标往下拆分为一级级的小目标，因为目标再大，如果不拆分为这个月做什么，本周做什么，今天做什么，最终都是沦为一句空话。

    创业者反复强调“不忘初心”，是因为初衷常常最容易被遗忘，而且这种遗忘往往是体系性、制度性的，我们在这行的过程中会近乎宿命地忘记这些。OKR就是一个你身边的“忠臣良将”，总会提醒你目标是什么，每天需要达成什么关键结果，让你既不会做一个“貌似勤奋，但实质无用的傻瓜”，也不会做一只“被剪断了线，随风漂泊的风筝”。

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