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OKR管理:一种量化思维方式
创建日期:2020-04-19
来源:粤湾商盟
阅读:1066
更新日期:2024-03-29

 


    在很多人眼里,世界模糊一片的,很多事情的原因到底是什么,我们并不清楚。只能凡事捣糨糊,用算命、阴阳五行、塔罗牌、生命密码这种模糊的方式去解释,而没能精准地找到原因。面对极其复杂的现象和模糊的未来时,我们容易患得患失,是全情投入,还是放弃目标?倾尽所有却没有收获怎么办?

 

    很多企业,都习惯建立宏大的战略和目标,但在追逐目标的过程中,目标变形走样、无疾而终的概率越来越大,加上新的产业生态变化,使得企业常常好心办坏事,或者是抱着一个看起来十分诱人的清晰目标,走成了一地鸡毛的状况,企业的整个供应链和价值链最后变成一个“走样链”和“苟且链”。企业如何做到不忘初心?不让目标沦为空谈?


 

l  什么是量化思维?

 

    你知道吗?去买彩票的路上,因车祸身亡的可能性,是彩票中奖可能性的两倍。飞机失事的概率是多大呢?如果你每周坐一次飞机,那么你连续坐5万年,才会遭遇一次飞机失事的惨剧。我们面对的就是一个随机性的世界,假如我们能够通过数据和知识,比别人看得更深,拥有“量化思维”,就会从不确定性中获益。

 

    量化思维是一种思考方式。《黑天鹅》作者塔勒布说过:“数学不只是‘数学游戏’,更是一种思考方式。”量化思维的关键是,我们要意识到什么事情是应该量化的。这往往就是解决问题的突破点,掌握了量化思维的关键点,我们其实就掌握了一种解决问题的能力。

 

    塔勒布用了一个数学概念来解释金融风险:“你需要提醒自己,如果一条河的平均深度为4英尺,就千万不要过河”。4英尺多深?大约1.22米,对于一个成年人来说,大概就是刚到胸部的高度,那为什么不能过河呢?

 

    请仔细听这句话,1.22米是平均深度,也许河边只有10厘米深,河中央就有两米深。但是你如果不小心掉进两米深的坑里,那可就危险了。

 

    你看我们都知道金融有风险,但是具体风险是什么并没有感知到。塔勒布就用这么简单的一个数学比喻,把金融风险的概念讲得如此生动。量化思维是一种解决问题的智慧,它能让不确定的问题逐步清晰起来。量化思维的重点,不是计算,也不追求精确的数据,而是把握重点,要选择出需要量化的指标。而“OKR”就是应用量化思维一个很好的工具

 


l  什么是OKR?

 

    OKR,是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说,就是整个公司,团队,和个人,都要设立目标(Objective),和衡量这些目标完成与否的关键结果(Key Results)

 

    1979年底,OKR诞生于英特尔公司,当时英特尔的微处理器8086,正在被摩托罗拉的新产品68000所取代,公司陷入巨大困境。电子行业因为技术迭代,更新换代是常态。但英特尔却在产品没有创新的基础上,用一场名为“粉碎行动”的营销战役扭转了局势。

 

    为什么英特尔可以用一手烂牌打赢强大的对手?因为英特尔用了OKR这个秘密武器来指导“粉碎行动”。从此之后,OKR成为了英特尔管理的秘密武器,再经由谷歌被全世界的公司认知并学习。

 

    为什么说OKR是一种量化思维的工具?因为使用这个工具,你核心要完成的就是两个动作:

 

1.   设立正确的目标,也就是明确什么样的指标是需要量化的。

2.  设计关键结果,也就是拆分需要做的动作,这个结果是可以明确量化的。

 

    如果你是广州恒大足球队的老板,应该如何设定OKR呢?你可以把Objective(目标)简单粗暴地设为:为集团赚钱!

 

    那么要赚钱,有哪些Key Results(关键结果)呢?你可以设为:第一,赢得“亚冠联赛的冠军”;第二,比赛主场“天河体育中心的上座率超过95%”。

 

    那老板下面,如“主教练”和“总经理”应该如何设立OKR呢?

 

    主教练的Objective,就是要帮助老板完成第一个Key Result:赢得亚冠联赛的冠军。那主教练的Key Result是什么呢?第一,每场“最低消费”攻入3球;第二,控球率超过60%,把球牢牢控制在自己脚下;第三,防守技术晋升亚洲俱乐部前三,每场不丢超过1球。

 

    总经理的Objective,就是帮助老板完成第二个Key Result:让主场的上座率超过95%。那总经理的Key Result是什么呢?第一,引入三位超级外援球星,每位年薪不低于2000万美元;第二,引入7名国脚,提高全国人民对球队的关注度;第三,加强媒体宣传,推出主场门票的套票预售。

 

    这就是OKR,OKR是一套“目标分解体系”,在一个大目标的前提下,逐级分解目标,然后建立监测目标执行的关键结果,真正做到“不忘初心”。



 

l  OKR不解决考核问题



    很多人把OKR和KPI混为一谈,总觉得是差不多的东西,但OKR并不解决考核的问题。管理界有一个比喻:“OKR是指南针,KPI是仪表盘”。指南针最重要的作用,就是让一个无法用数字考核的团队,比如谷歌、字节跳动的工程师团队,通过层层分解目标和关键人物,向同一个方向前进,而不是各奔东西。

 

    KPI是“Key Performance Indicator”的缩写,中文是“关键绩效指标”。什么叫Indicator(指标)?指标,就是仪表盘上的里程表、指示灯。达成这些数字、做到这些行为,公司大概率就能做好。一位谷歌高管指出:“管理销售团队,流水线车间,能用KPI,千万别用OKR”。

 

    但仅仅用KPI来管理团队也是不行的,近年来,很多企业过于迷信KPI,所以的员工都是为了应付公司提出的各种指标工作,而忘记了最终的目标是什么。海底捞就曾经掉入过“KPI的误区”。例如,张勇曾经制定过如下的KPI考核指标:

1.     顾客杯子里的水低于多少,就必须加水;

2.     顾客如果拿出手机,一定把帮顾客上手机套;

3.     每家餐厅的翻台率不能低于多少;

 

    结果执行起来,出现了如下的反效果:

1.   顾客说:“这水我不喝了,不用加了”,店员为了不被扣分,硬要给顾客加;

2.  顾客说:“我真的不用套手机套,我不怕弄脏”,结果店员趁顾客不注意,就把顾客的手机抓过来强行套上;

3.  门店为了追求翻台率,只要预定的顾客晚到了几分钟,就马上把座位让给现场排队的顾客,而没有电话询问预定顾客的实际情况,让顾客很不满意。

 

    管理是“有模式无定式”,“讲严谨也讲艺术”,背后最终都绕不开人性。管理大师德鲁克就说过:“真正的管理不是管理者在管理,而是由目标来管理”。很多公司管理得混乱不是因为没有管理者,也不是因为没有管理制度,是它的目标特别不明确。所有人都在忙碌,但是目标不清晰的时候,大家就在表演工作的舞蹈,从事“忠诚竞赛”。这种方式表面上井然有序,也很忙碌充实,但是结果非常差。

 

    所以真正的管理叫MBO,Management By Objective,就是由目标来管理。OKR就是帮助企业逐级分解目标,摆正企业前进的方向盘,而KPI是目标执行中的一个仪表盘,监测着企业的关键结果。两者需要巧妙结合,既要明确目标,又要避免用单一的,畸形的手段去达成目标。

 


l  实施OKR的三个关键

 

    OKR管理方法就像一个最清醒、最忠实、最智能的监管者,当你忘记关键结果而去追逐那些非关键结果的时候,它会制度性地保证你“不要把时间浪费在无关紧要的事情上”。

 

    实施OKR管理,要做到3个关键:

 

1.     我的企业目标/人生目标/职业生涯目标是什么?目标要有野心,关键结果要可衡量。既然不考核,设立目标时,应鼓励大家挑战极限,至少也要挑战那些“跳一下才能抓到的目标”,而不能仅追求“低垂的果实”。目标最多设立3个,每个目标最多3个关键结果。这样,才能聚焦,集中精力实现突破。

 

2.     一周/一月/一年,以及到今天,企业/个人职业生涯,有没误把人物当成了结果。如果有,要重新明晰目标,目标要从公司到团队,到个人层层分解。从上到下的OKR,总体上是包含关系。下级也可自定义OKR,但要与大方向一致,上下往一个方向使劲。

 

3.     企业的发展轨迹/个人的工作履历生成了大量的数据,这些数据背后有没算法?这些算法能否优化?制定出来的OKR,要公开透明。大家要知道彼此在干什么,确保方向一致,也给目标过低、结果过差的员工压力。

 


    总结:

 

    OKR起源于英特尔,发扬光大在Google,OKR的盛行,主要是“创意”和“主动性”在工作中发挥着越来越重要的作用,所以世界的互联网高科技公司和文创企业都积极推行OKR管理,用OKR去分解目标,把大目标往下拆分为一级级的小目标,因为目标再大,如果不拆分为这个月做什么,本周做什么,今天做什么,最终都是沦为一句空话。

 

    创业者反复强调“不忘初心”,是因为初衷常常最容易被遗忘,而且这种遗忘往往是体系性、制度性的,我们在这行的过程中会近乎宿命地忘记这些。OKR就是一个你身边的“忠臣良将”,总会提醒你目标是什么,每天需要达成什么关键结果,让你既不会做一个“貌似勤奋,但实质无用的傻瓜”,也不会做一只“被剪断了线,随风漂泊的风筝”。


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