l  如何让员工与公司“上下同欲”？

沃顿商学院的教授罗素·艾柯夫(Russell L. Ackoff)说：“企业有义务服务于员工，员工是独立的利益相关者，而不是哪里缺就去哪里的螺丝钉”。

如果老板向要跟员工达到上下同欲，首先要搞清楚2件事情：

1.       一家公司作为一个整体，是有意识的。公司的目的是追求规模，追求利润；

2.       每个员工作为独立个体，也是有意识的。对公司认可，就好好干；不认可，这仅仅是一份谋生的差事而已。

看到了吗？公司是一个“双意识”的系统，公司有公司的意识，员工有员工的意识，老板们总是感概“人心散了，队伍不好带了”， 而从不抱怨“方向盘生气了，车不好开了”，队伍不好带的核心是因为“人心和队伍的意识没有统一”，公司如果状态变差，老板以为大家都会明白现状，一定会共度时艰。但实际上，每个个体为了自己的利益，宁愿一起赴死，也不愿共渡难关。

明白公司是一个“双意识”的系统后，老板们可以从两个方向去改善管理：

1.     让员工自动参与约束

因为员工有个体的意识，也就有个人的期待。所谓“满意”，就是收获大于自己的期待，公司在制定《工资分配方案》或《业绩激励计划》时，可以邀请员工一起坐下来讨论，研究实现目标的可能性，如果员工认为公司制定的目标，是一个“跳一跳就能够得着”目标，就会自我激励，自觉参与公司的各种约束。

2.     让约束和激励相容

管理都是反人性的，但如果“参与约束”和“个人收益”之间是正相关的，那么员工在整个公司的系统中，就不是一个“无意识的零部件”，他们会主动参与到这个“正向增强回路”中，不但不会抵触公司下达的目标和约束，还会自带鸡血，想办法去达成目标。当然，个人利益也是有层次的，有的人要赚钱养家，有的人要学习成长，有的人要自我实现。每个人所处的人生阶段不同，在公司里的位置不同，他们所求就不同。公司能找到与员工相同的大目标，又能在激励方式上有差异，才能真正做到上下同欲。

每个公司，都应该有个“超额业绩激励计划”。销售比目标多卖了产品怎么办？开发比计划早完成了怎么办？他们会因此而获得“私利”吗？没有，那他为什么不选择懒惰？

l  如何让员工敢说出“皇帝没穿衣裳”？

Ø  三个臭皮匠，就一定赢一个诸葛亮吗？

Ø  集思就一定能广益吗？

当老板决定了一件事，在大会上慷慨陈词，宣布决心时，如果你发现这是一个漏洞百出的计划，你能成为《皇帝的新衣》故事中那个勇敢的小男孩，站出来指着老板说：“你今天没穿衣服”吗？

研究发现，如果在一次群体大会中，当成员发现自己的意见和群体抵触时，会产生巨大的压力，从而主动放弃观点，接受群体意见，这被称为“群体压力”。 个体时，每个人都正确；群体时，就走向错误。这就是为何“三个诸葛亮，还抵不上一个臭皮匠”的缘故。

如何识别“集思反而不广益呢”？只要你发现，最近大家达成一致意见的速度特别快，就知道群体压力，已经在公司里扎根了。

明白到“群体压力”后，老板们可以做两件事去切段这种压力：

1.     宣告决定前，先进行“头脑风暴”

头脑风暴，必须遵循两个原则：1）重量而不重质；2）提出而不反驳。鼓励每一位与会成员都参与讨论，每个人不超过2分钟，依次进行，让每个人都“必须”发表不同观点，而不用担心受到群体压力的打击。

2.     开会前，先进行“摸底调研”

开会之前，先让每个人与会成员填一份调查问卷，每个成员先独立写下自己的观点，然后把观点交给群体，并逐一向大家说明自己的想法，最后才展开讨论。

这样，成员就无法迫于群体压力，在讨论时放弃自己的观点。讨论依然必要，但没有一个观点被放弃。

3.     设置一个“搅局者”

老板可以在开会之前，安排一个故意唱反调的搅局者，那么在开会之后，只要有一位提供了不同答案的人，就会激发其他人表达不同意见的勇气。

l  如何持续正向激励员工？

有的老板，雄心勃勃地制定目标后就开干，完全不征求员工的目标的意见，在员工的成长上也没有给予足够的耐心和时间，员工在工作上出现问题，不是先引导，而是把活抢过来干，这种“有事我来干，有钱大家分”是特别坏的态度。老板用了错误的方式，成功地把好员工变成了坏员工。

怎么有效地持续激励员工？首先要搞清楚员工的努力的“元动力”是什么？比如，美丽，是女孩子买漂亮衣服的元动力吗？准确地说，不是。和美丽之间的“差距”，才是。成功，是企业家奋斗的元动力吗？不是。和成功之间的“差距”，才是。

任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”，才是。

所以，要在员工心中形成如下环环相扣的因果链：

1.       用差距，增强个人努力；

2.       用个人努力，增强个人绩效；

3.       用个人绩效，增强公司奖励；

4.       用公司奖励，缩小差距。

而上述的因果链中，难度最高的应该是第1个，如何让员工意识到这个是“可弥补的差距”，如何打磨出一个既有挑战性，又可以实现的目标，我们可以参考如下几个动作：

1.       把每一个员工的年度目标、考核方法，公布给全公司；

2.       总经理每月发全员邮件，沟通方向、战略、组织调整；

3.       每周一定要开例会，不断修正方向；

4.       打开员工论坛，让正面反馈能传播，负面反馈能辟谣；

5.       要求每个经理和员工必须做每月的1:1沟通

6.       定期组织团建，如吃吃喝喝，短途旅行等，适当释放员工压力……

“改变人心”的本质，不是将心比心，也不是苦口婆心，而是通过改变人和周围要素之间的关系，也就是改变“与利益相关方的交易模型”，让同样的心，产生不同的行为。

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