无论是传统行业，如餐饮、咨询、物流等，还是新兴行业，如直播、游戏、漫画等，在设计绩效管理方案时，我们都面临同样的问题，就是要把人这个世界上最复杂、最难标准化的生物管理好，企业主雇佣的不止是人的双手，还希望俘获Ta整个人，甚至是Ta的整颗心。

问题是，在绩效方案设计的过程中，如何掌握分寸，如何调配资源，才能起到预期的效果。过份释放善意，把固定工资设计得太高，怕造成大锅饭；过份强调激励，把提成设计得很高，又怕员工牺牲公司资源获取个人利益。

绩效管理的核心应该是什么？

l  少林寺分粥

少林寺里面一共住了7个和尚，隔壁开饭店的孙二娘每天给他们送来一桶粥，至于怎么分配，就由和尚们自己来定：

Ø  第一周：他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。

Ø  第二周：他们推举7个人中，最德高望重的那位和尚出来负责分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败，差点就打起来了。

Ø  第三周：他们组成一个3人分粥委员会，4人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，每天肚子都饿扁了，粥都凉了，都没讨论出具体方案。

Ø  第四周：他们决定轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均分配。

从第四周开始，和尚们终于都吃上饱饭了。可见，哪怕是这种去中心化的，自发性的分配，都存在多种方案，而且要在实践过程中不断试错，才能摸索出高效合理的方案。太集权不行，这样太考验人性，会把道德高尚的人也变得腐败；太民主不行，决策过程耗费太多时间。所以，绩效考核的第一个原则就是要学会分钱。

l  表哥的云吞面店

原来开工厂的表哥因为中美贸易摩擦决定把厂子关了，跟表嫂在市中心开一家云吞面店，她们虽然不会做面，但经过朋友介绍，招了两个有经验的师傅，红红火火地就开业了。

表哥想用工厂那套激励制度，每生产一件货品就提成，他对师傅提出了第一版的绩效激励方案：每卖一碗云吞面，提成3元。果不其然，激励效果很明显，云吞面馆的生意非常好，食客一般要排队15分钟才能进餐。但表哥发现馅料很快就沽清，虾和猪肉一下子就用完。原来师傅们为了讨好客人，放了两倍的馅料，销量是提升了 ，但成本涨得更快，表哥是卖一碗就赔一碗啊。

不行，表哥马上改变策略，提出了第二版方案，把师傅的工资改为固定工资，但因为他们掌握核心技术，所以表哥也不敢亏待他们，给了每人8000元的固定工资。但自此之后，云吞面店的生意一落千丈，每个客人出门都抱怨说：“三颗云吞都吃不到一只虾，太坑了吧”！原来师傅们大幅减少了馅料，客人少了，他们乐得清闲，反正多做少做工资都一样，还不如少做。

表哥要哭出来了，之前工厂的流程是绝对标准化的，所以提成很容易实施，但云吞面店从生产到配方，从烹饪到服务都不标准化，原来的方案根本行不通。所以，绩效考核的第二个原则就是学会赚钱。

l  尴尬的售后部

深圳有前途信息科技有限公司开发了一套软件，技术在行内领先，公司有技术部、销售部和售后部。总经理老张非常崇尚狼性思维，相信重赏之下必有勇夫，他放言：销售提成为10%，销售部的给我狠狠冲锋！

不出老张所料，本季度的销售果然红火，同比增长了超过300%，但是头痛的事情来了。销售人员为了提成，不管三七二十一，签单就是硬道理。所以客户一切的需求，无论合理与否，全部答应，反正收钱就提成，落袋为安。

这下技术部可炸了锅，很多无理需求根本实现不了，而客户又逼着他们干，技术部的人纷纷提出离职。接下来售后部也沦陷了，因为需求迟迟实现不了，所以客户每次电话打来就是一顿臭骂，售后部经理也逼宫老张：“凭什么奖金都给销售部拿了，我们售后部门，没有功劳也有苦劳，我们工作量增加了，你想想要怎么调整分配方案，不然我们也走了”！

老张因为一次错误的设计，让整个公司运作陷入了恶性循环，要重归正轨，急需调整的资源有很多，但面对“没功劳也有苦劳”这句质疑，老张应该怎么处理，再挖10%给售后部吗？

l  绩效考核的核心：面向业绩

老张管理的是售后部门，但如果换成前台的呼叫销售中心，应该如何考量他们的业绩？有的人一天就打3个电话，其他时间都在上网聊天；有的人很努力，每天打100个电话，但一单也成交不了；有的人每天打10个电话，就能成交2个。

第一种人“出工不出力”，第二种人“出力不出活”，第三种人“出力也出活”，如何面对“没功劳也有苦劳”这句话？我觉得对于公司的绩效管理，一切还是应该面向业绩，苦劳很难量化，而且量化了也意义不大，毕竟不产生效益，但功劳却可以量化，可以激励。

上述老张和表哥的案例，如果要开出药方，可以这样做：

1.  表哥的解药：

A.     先制定SOP（规范流程）：一碗云吞面，虾放多少、猪肉放多少、面放多少、下锅出水的时间、放多少汤、多少秒要端到台面等等，都要做具体规定，严格执行；

B.     把握关键资源：每天分配核心资源的动作，如放虾和肉，就应该让表嫂去做；

C.     从利润中提成：应该让师傅参与到剩余价值的分配，而不应直接在营业额中提成，因为营业额在客户点单时已经完成，但利润却涉及客户在整个消费过程中的满意度。

通过这几个简单的调整，表哥首先掌握了核心技术，云吞面的品质从依赖师傅变为依赖流程，其次，在核心成本的控制上，交给了最值得信任的表嫂，最后让师傅们积极参与到整个客户的服务过程，并激励其积极工作，赚取更多效益工资。

2.  老张的解药：

A． 限制销售部员工的许诺：控制好客户预期，需求不能超出公司规定；

B． 给售后部设定考核指标：如接听电话的数量，客户的满意度，再销售的转化率等；

C． 设定团队指标：除了各部门的指标，还可以设置一个团队指标，即可以按照不同部门、不同职位加成计算，让公司各部门都能分享超额利润。

通过上述的调整，部门间不再各自为政，各自打着小算盘。而且对于公司的业绩，除了销售额，还有客户的复购率、客单价等数据，还应该包括公司的声誉，因此，售后部不单止有苦劳，还可以量化功劳，公司为其功劳付钱。

总结：

作为企业的管理者，既不能心慈手软，也不能铁石心肠，记住绩效管理的目标就是提高业绩，而提高业绩的关键时是提高人的主动性，让“能干”的员工“想干”。

其次，优秀的绩效考核方案是从实践中来的，不是纸上谈兵想出来的，要平衡苦劳和功劳，边实践边调整，为苦劳鼓掌，为功劳付钱。

最后，管理者如果觉得绩效考核起不到激励作用，千万不要急着去责怪员工，要先从自身去找原因，想想是不是没有把人与人、人与财、人与物之间的位置摆好，好的绩效方案可以使坏人变好，坏的绩效方案可以让好人变坏，反求诸己，实践为先。