设计好的商业模式，有一个非常重要的目的，就是要提高资源能力的杠杆效率。
比如说，做成一件事需要10种资源能力，但你只有2种资源能力，怎么办？自己培育，速度很慢。有没有其他取巧的模式？
首先，你要识别出另外8个资源能力在谁的手里，然后设计一个好的交易方案，去撬动他们的资源能力，让他有动力来和你做交易。
我们先来看看商圣范蠡的故事，看看他是如何撬动资源能力赚到第一桶金的？范蠡在辅佐越王勾践前，刚开始做生意的时候，他发现吴越一带因为战乱频发，需要大量的战马。北方的战马又便宜又剽悍，如果能贩卖到南方了，就可以大赚一笔。
但是，当时兵荒马乱，沿途强盗很多，风险很大，如何才能把马安全运到吴越呢？范蠡做了一番调查，发现北方有一个富商叫姜子盾，经常贩运麻布到吴越，早就花了大价钱买通了沿途的主要强盗，所以他的商队一路都是通行无阻。
于是，范蠡就想利用姜子盾的这个资源。他想了一个交易方案，写了一张告示，贴在姜子盾经过的城门口。告示上写着：后生范蠡，新建马队，开业酬宾，免费送货。
姜子盾一看，发现有便宜可占，于是找到范蠡，要求运送麻布。后来他们一路同行，当货物和马匹安全达到吴越之后，马也很快被卖掉，范蠡大赚了一笔。
所以你看，范蠡贩马的成功，不仅仅是他善于发现商机，更重要的是，他能找对交易主体，设计好的交易方案，撬动对方资源能力，突破自己的资源能力约束。
我们再来看一个相反的故事
颐和园乐寿堂前(慈禧寝宫)的庭院里，有一块大石头，上面有乾隆皇帝御笔亲题的“青芝岫”三字。它的俗称是“败家石”。一块大石头为何有如此俗称?这源于明朝著名书画家米万钟。米万钟平时喜欢收藏奇石，有一天，他在房山的深山里发现了一块巨石，就想运回他在海淀的私家园林。
于是，他找了一百多号人，四十多匹马，花了七天时间才把巨石拖出深山。为了支付大量的运费，他变卖很多家产，又花了5天才拖到良乡，距离海淀还有三四十公里。这时候米万钟已经倾家荡产了，最终不得不放弃。所以，人们戏称这块石头叫“败家石”。后来乾隆皇帝发现了这块巨石，将它运回来，放在颐和园。
从商业模式度来讲，米万钟没有正确识别自己的资源能力，低估了运送石头需要的费用。
我们中国古代哲学，追求“知行合一”，实际上要做到这点是比较难的，现实中更高效的应该是“知行合作”，你“知”比较厉害，我“行”比较厉害，你我可以知行合作。
之前有个做铝型材的企业家找到我，说现在行业竞争激烈，生意越来越难做。
当时中国的铝型材行业，经过几轮PK之后，还有400多家企业。按业务规模排名，他排在第十名，你可能听起来觉得还不错。但是要知道，行业集中度在不断提高，产能也逐渐过剩，最后能活下来的可能就那么2~3家企业。
但到底是谁，是你还是我，这个就不确定了，我们在学校运动会的长跑比赛中，经常看到，第一圈、第二圈跑第一的，往往不是最终的冠军。所以做企业也和长跑一样，现在排第十，眼看着400家企业可能慢慢变成200家、100家，越来越多的企业被淘汰，最后可能就剩下2~3家大企业。
铝型材产品基本上没有差异，竞争获胜依靠低成本，此外，要避免在行业低迷期出现现金流断裂。
他当时是希望每年稳步前进一名，扩大规模，但是和前几名比，好像没有多大的优势。
那该怎么办？我当时就问他，行业前几名在干什么？
前几名通常都是按照常规模式，买地、建厂房、买设备、招人，这就会带来一系列问题：负债高、设备折旧高、人员成本高，现金流压力大。
如果前九个都这么干，那一定产能过剩。到那个时候，就会打价格战，产能利用率低，设备闲置，应收账款收不上来，融资难，就会陷入财务困境。再看看，第十一名到第五十名在干什么，他们也没什么新的玩法，处境更差，更悲观，不想干下去。
所以，这个时候就可以换个玩法。
比如，可以用轻资产模式来做。把第十一名到第五十名都走访一遍，挑出那些不想干的，可以托管，比如托管5年，每年支付一定租金费用，租用他们的厂房、设备、人员。另外，这些厂家都有现成的客户资源，也可以统一接管过来，降低了获客成本。等于用了虚拟生产方式，扩大了可支配的产能。这个产能不是他投资拥有的产能，他没有投资，只是撬动了已有的存量资源。
产能托管量大了以后，就可以集中采购，降低了原材料成本，这样再和前几名竞争，就有了成本优势。这个轻资产模式，以很少的资金掌控了大的产能，一旦行业低迷，产能过剩，还可以维持持续经营，可以择机收购排在前面、但陷入财务危机的企业。
所以，通过这种轻资产模式，让一个本来没有什么优势的企业具备了优势，降低了投入成本和风险，扩大了生产规模，获得了更高的收益。
总结一下：
第一，商业模式的目的是提高资源杠杆效率，解除自己的资源能力约束，用最少的资源获得最大的价值。
第二，交易的过程中，要学会增加交易主体，引入新的资源能力，知行合作。
第三，同样的资源能力被不同的人拥有时，发挥的价值不一样，你要选择更能撬动它的人来和你交易。
